História
Parte 2: A maioridade
CENÁRIO
A Dana é famosa pelo estilo Dana, e há boas razões para isso. Mas algumas vezes, quando falam de nossa empresa, dá-se muita atenção a como fazemos as coisas mas não se dá atenção suficiente àquilo que atingimos. O que realmente importa sobre o Estilo Dana é que ele funciona porque não é uma doutrina, é uma forma de agir - um modo flexível e progressivo de transmitir força às pessoas para que elas realizem as coisas.
Embora o Estilo Dana não estivesse totalmente articulado até os anos 70, ele deve muito à liderança de Charles Dana. Dana detestava o trabalho burocrático, era altamente dedicado à educação e a benefícios empregatícios, e acreditava em compartilhar idéias. Ele gostava de manter fábricas não excessivamente grandes e as instalava perto dos clientes. Também valorizava o crescimento e o sucesso - e a empresa experimentou tanto crescimento e sucesso sob sua liderança, que foi rebatizada Dana Corporation, em sua homenagem, em 1946.
Mas, apesar de alguns aspectos do moderno Estilo Dana já estarem presentes, muito do conteúdo de que a empresa hoje desfruta tinha ainda que ser consolidado. A Dana era relativamente pequena, com vendas anuais de $108 milhões, apoiada de forma excessiva em um único segmento da indústria automotiva: equipamentos originais para carros de passeio.
1ª vinheta
Uma nova era
Durante quinze longos anos de depressão e guerra, o mercado de veículos civis permaneceu quase inativo. Entretanto, milhões de automóveis haviam se deteriorado durante todo esse tempo, e outros tantos milhões continuavam rodando levados apenas por grande engenhosidade e muitas orações. A demanda estava prestes a explodir.
Isso não aconteceu imediatamente. Por dois anos, enquanto os veteranos retomavam a vida civil, as pessoas tinham receio de gastar seu dinheiro. As empresas automotivas souberam tirar partido desse período de calma. Reequiparam suas fábricas e projetaram uma geração de automóveis com muito estilo, força e aerodinâmica.
À medida que esses carros chegavam ao mercado, crescia a confiança. Falava-se em carros a jatos, mesmo em carros atômicos. Os clientes começaram a exigir transmissão automática, direção hidráulica, freios mais potentes e outros acessórios. Traseiras estilo “rabo-de-peixe” e capotas em forma de bolha ficavam cada vez mais populares. A imaginação parecia ser o único limite para o progresso. O Nash 1949 tinha até uma cama dobrável no banco traseiro.
Carros voltaram a ser entretenimento, e entretenimento era um grande negócio.
Ao mesmo tempo, os pioneiros e tradicionais líderes do mundo automobilístico estavam se aposentando e uma nova geração despontava. Na Dana, essa mudança teve início em 1949, quando Charles Dana foi nomeado Presidente do Conselho e R.E. Carpenter o sucedeu como Presidente. Então, em 1952, Jack Martin saiu da Firestone para juntar-se à equipe, e em 1954 foi nomeado Presidente.
Desde o princípio, Martin sabia que a Dana precisava preparar líderes para o futuro. Ele recrutou uma série de pessoas jovens e talentosas e encorajou-as a formar “grupos de discussão" para analisar o estilo de administração da Dana e planejar o futuro.
Dana tinha muito de que se orgulhar. Os produtos da empresa eram de primeira classe, com alta qualidade, e seu pessoal, dedicado. Mas Dana tinha também alguns problemas, legado de sua estrutura centralizada. Excessivo poder e informação estavam concentrados nas mãos de uns poucos líderes da empresa. O processo de comunicação não era bom, e a tomada de decisões havia-se tornado lenta e emperrada.
Não havia esforço orientado para o estabelecimento de boas relações com bancos de investimentos ou com a imprensa especializada na área financeira. Não se dava o devido valor à publicidade ou a programas de afinidade corporativa. O dinheiro era curto e várias oportunidades de crescimento estavam sendo perdidas, tanto nos Estados Unidos quanto no exterior.
E, o mais preocupante, a Dana havia-se orientado excessivamente para o mercado norte-americano de carros de passeio: uma série de produtos não protegidos por direitos de propriedade, produzidos em larga escala e com pequena margem, produtos que qualquer um poderia fazer. Isso tinha sido ótimo durante o “boom” pós-guerra da Coréia porque havia muito trabalho para todos.
Mas a questão agora era, o que aconteceria com uma reviravolta?
De Spicer para Dana
A compra da Auburn Clutch em 1946 criou uma extraordinária fila de espera pelos produtos da Spicer. Extraordinária mas confusa. Como Spicer, Salisbury, Parish, Brown-Lipe, Sheldon and Auburn eram todas marcas comerciais pertencentes à Spicer Corporation, a diferença entre Spicer - a marca - e Spicer -a empresa - ficara difícil de identificar. A empresa então decidiu mudar o próprio nome e, em reconhecimento aos 32 anos de serviços prestados por Charles Dana, seu sobrenome foi o escolhido.
O nome Spicer não desapareceu. Continuou onde Clarence Spicer gostaria que ele estivesse - nos produtos que ele projetou e tornou famosos, ainda hoje fabricados com a qualidade que ele fazia questão de manter.
Jack Martin
John E. (Jack) Martin foi nomeado Vice-Presidente Executivo da Dana Corporation em 27 de março de 1952. Ex-Presidente da Firestone Steel Products Company, de Akron Ohio, Martin era uma figura carismática e confiante, que via na Dana Corporation um imenso potencial. Em 1954 ele sucedeu R.E. Carpenter como Presidente da Dana, e, à medida que o Presidente do Conselho, Charles Dana, visitava Toledo com cada vez menor freqüência com o passar dos anos, Martin acabou-se tornando o verdadeiro líder da Dana Corporation.
Martin tinha consciência da necessidade de administrar o futuro, contratar gente jovem e dar-lhe oportunidade para crescer. Ele dava também muita importância ao desenvolvimento de novos produtos, protegidos por direitos de propriedade e que pudessem oferecer uma vantagem substancial aos clientes, e em tirar o maior proveito possível desses produtos. Sob sua liderança, a Dana transformou-se em empresa líder mundial, com participação em mercados não-automotivos, de distribuição e no exterior. Martin foi nomeado Presidente do Conselho da Dana em 1967, posição que ocupou até sua aposentadoria, em 1972.
A empresa "moderna"
Em 1923, Alfred Sloan foi nomeado Presidente de uma General Motors descuidada. Enquanto William C.Durant havia proporcionado à GM diversidade e tamanho, Sloan passou a conferir forma e finalidade. Ele departamentalizou a empresa; depois descentralizou poder. Armado com seus lemas, "um automóvel para cada bolso e para cada finalidade", e "dê a um homem um trabalho definido e deixe-o fazê-lo", ele transformou a General Motors na maior fabricante de automóveis do mundo - e no processo, deu início ao modelo para a empresa "moderna".
Mesmo à medida que a General Motors crescia, a Ford parecia destinada à ruína. No início da década de 1940, a Ford foi superada em vendas pela Chrysler, e estava perdendo milhões de dólares ao mês. Todo o poder estava concentrado nas mãos de Henry Ford; todo processo de decisão tinha que ser submetido a ele. Só existia um conjunto de números para toda a operação, o que impossibilitava o controle de custos de forma séria. E o que era ainda pior, à medida que a saúde de Henry Ford declinava, seu filho Edsel Ford morria tragicamente vítima de câncer em 1943.
Henry Ford II, neto do fundador, foi dispensado da Marinha para administrar a empresa. Aos 27 anos de idade, ele não possuía nenhuma experiência no mundo dos negócios e deparou com uma empresa que mensalmente perdia milhões de dólares. Tendo a General Motors como exemplo, ele departamentalizou a empresa, descentralizando o processo de decisão e nomeando uma geração de gerentes da General Motors e do Departamento de Defesa. Esse grupo, conhecido como “Ford Whiz Kids” (ou “ Os Garotos-prodígio da Ford”), aplicou seus conhecimentos de aquisição de materiais e de controle de custos e obteve resultados imediatos. No final da década, a Ford já retomava da Chrysler a segunda colocação e recuperava sua lucratividade.
2a vinheta
Diversificação
Detroit, década de 1950. Uma nova geração de sagazes administradores financeiros estava estudando maneiras de reduzir custos e aumentar a lucratividade. As Três Grandes haviam tradicionalmente se concentrado no design e na montagem, porém, agora, elas não viam nenhum motivo para não começar a fabricar também mais peças para seus automóveis, particularmente onde havia tecnologia, o processo era direto e o volume era grande. Elas expandiram sua capacidade interna e usaram suas fornecedoras tradicionais como a Dana para atender à demanda enquanto o momento era favorável.
Porém, em 1957 e 1958, a economia dos Estados Unidos sofreu uma recessão. A demanda por automóveis de passeio caiu vertiginosamente e as vendas da Dana despencaram em mais de um quarto. Esse poderia ter sido um golpe duro nos ânimos da Dana. Em vez disso, acabou tornando-se um trampolim para um sucesso ainda maior.
O primeiro item da pauta era reduzir a dependência da Dana de equipamentos para automóveis de passeio, que antes da derrocada, eram responsáveis por 65 por cento das vendas. Foi desenvolvida uma estratégia de expansão através da qual a Dana diversificou sua gama de produtos, clientes e mercados, ao mesmo tempo em que se manteve dentro de sua área de especialização.
Os funcionários da Dana fortaleceram seus relacionamentos com empresas como GMC, Ford Truck, Kaiser, Mack, International Harvest e Paccar - fabricantes de caminhões e outros veículos pesados, que apreciaram a forte e alta tecnologia dos produtos da Dana.
Ao mesmo tempo, a Dana direcionou recursos mais substanciais ao desenvolvimento de novos produtos. Investimentos maciços em engenharia e em instalações para testes químicos possibilitaram ao pessoal da Dana realizar grandes descobertas tecnológicas, tais como juntas homocinéticas e eixos Power-lok. O pessoal da Dana conversou com os engenheiros de clientes para descobrir suas preocupações e anseios, e então uniu esforços para encontrar soluções. Começaram também a prospectar negócios fora da indústria automotiva original, estabelecendo uma presença no mercado de reposição e fabricando e vendendo produtos tais como reboques para barcos e carrinhos de golfe.
Havia mais uma área de grande crescimento. Em 1957, a Dana havia adquirido uma participação na Albarus do Brasil. A Dana estava tornando-se internacional.
História de trabalho com transporte por caminhões
Ao mesmo tempo em que os pioneiros da indústria automobilística mudavam a maneira como as pessoas chegavam aos lugares, as indústrias de caminhão como a Mack e a Diamond T, clientes da Dana há longo tempo, revolucionavam a maneira de negociar.
Os primeiros caminhões eram vagões abertos que não ofereciam nenhuma proteção contra os elementos naturais, tinham pouca segurança e pneus de borracha sólida que davam trancos e solavancos em estradas esburacadas. Porém, assim como o design, a tecnologia e as estradas melhoraram, a indústria progrediu. Em 1908, havia apenas 4.000 caminhões nos Estados Unidos. Até 1914, havia 300.000. E em 1918, à medida que os veteranos voltavam da Europa, já cientes dos benefícios do trabalho com caminhões, esse número atingiu 1.000.000.
Os avanços eram rápidos. Eficiência em carregamento e descarregamento foi possibilitada pela crescente popularidade dos reboques completos de 1915 e semi-reboques de 1920. Em 1917, foram lançados tanto os pneus de ar comprimido quanto os suspensores de eixos em tandem, melhorando o conforto e a capacidade. A segurança foi consideravelmente aumentada com o desenvolvimento de freios de força durante a década de 1920. E em 1935 foi construído o primeiro caminhão de boléia suspensa, cortando a extensão do trator e possibilitando cargas úteis mais lucrativas.
Entretanto, a indústria ainda encontrava-se em situação caótica e irregular, até que foram formadas as American Trucking Associations (Associações Americanas de Transporte Rodoviário de Carga), em 1930, que estabeleceram pisos para remunerações e máximo número de horas de trabalho. Após a II Guerra Mundial, as auto-pistas interestaduais melhoraram em um já eficiente sistema rodoviário, e a indústria de caminhões, há muito integrada ao comércio, tornou-se absolutamente vital.
O lago por trás do galpão
Como toda empresa progressista, a Dana tinha sua parcela de novos produtos mal sucedidos. Lançadas com grande estardalhaço, essas idéias aparentemente brilhantes simplesmente não vingavam e eram finalmente atiradas para enferrujar no lago atrás do galpão.
O esforço da Dana no sentido de expandir para produtos voltados ao consumidor era um conceito simples: a Dana já fabricava uma significativa proporção dos contêineres, carrinhos de golfe e reboques de barcos que eram vendidos sob outros nomes de empresas. Tudo o que a Dana tinha que fazer era colocar seu nome nos produtos e vendê-los diretamente ao consumidor. O que poderia sair errado?
Muita coisa.
Primeiro, a Dana se envolveu tão integralmente, que seus produtos tiveram um excesso de trabalho de engenharia. Em segundo lugar, os produtos voltados para o consumidor requeriam um trabalho sofisticado de marketing e de conhecimentos de distribuição, que a Dana não possuía. Finalmente, os clientes da Dana ameaçaram que, se a fornecedora se tornasse uma concorrente, eles deixariam de comprar dela. Castigada, a Dana voltou à atividade que melhor entendia.
Navistar
A Navistar (anteriormente International Harvester) foi fundada em 1901 como um conglomerado de empresas de equipamentos agrícolas. Em 1907, a Navistar expandiu suas atividades para a fabricação de caminhões com a “Auto-Wagon”, e, em novembro de 1914, a Navistar apresentou seu primeiro pedido de compras à Spicer Universal Joints.
Uma fábrica em Fort Wayne foi aberta em 1923 para a produção de caminhões de carga pesada, e uma fábrica em Indianápolis foi erigida alguns anos mais tarde para a produção de motores para caminhões. Em 1928, a empresa começou a produzir caminhões de carga pesada de 4 cilindros e, em 1937, já era a maior fabricante de caminhões de carga média e pesada nos Estados Unidos. Em 1986, a International Harvester passou a se chamar Navistar, e em 1989, trabalhando de forma bastante próxima à Dana, a Navistar desenvolveu uma transmissão de 9 velocidades para caminhões de carga pesada.
3a vinheta
A Empresa Multinacional
Conta a lenda da Dana que, quando Winston Churchill estava fazendo uma incursão pelos Estados Unidos, visando a levantar fundos para os bônus de guerra, ele encontrou Charles Dana enquanto estava hospedado no Toledo Club. Diz a história que os dois líderes se encontraram e ficaram acordados a noite toda discutindo apaixonadamente sobre o futuro da Grã Bretanha, que Charles acreditava estar irreversivelmente fadada à cessão política e econômica.
Em 1954, a Dana encerrou trinta anos de associação transatlântica. vendendo suas ações da empresa britânica Hardy Spicer. Ironicamente, quando os Estados Unidos eram isolacionistas, a Dana havia se expandido para o exterior; e agora que os Estados Unidos estavam se expandindo internacionalmente, a Dana decidia retirar-se.
Com o tempo, se viu que a decisão fora inoportuna.
Em 1950, os Estados Unidos produziam uns 80 por cento dos caminhões, automóveis e ônibus do mundo. Ao longo das duas décadas seguintes, essa parcela caiu para 35 por cento. A Dana tinha que voltar para o mercado externo ou teria prejuízos.
A indústria automotiva estava emergindo mundialmente devido às restrições mercadológicas da II Guerra Mundial, que fez com que se deixasse de abastecer regiões como a América do Sul com as peças de reposição de que precisavam para seus automóveis. Empreendedores locais, tais como Esteban Daneri, na Argentina, e Ricardo Albarus, no Brasil, começaram eles mesmos a fabricar as peças; porém, sua tecnologia era limitada, e a qualidade carecia de aprimoramento.
Na década de 1950, o fabricante de anéis de pistão E. Daneri e o fabricante de conjuntos de juntas universais Albarus queriam expandir suas atividades para o mercado de equipamento original; porém, isso não era tarefa das mais fáceis. Sua tecnologia era limitada, e a qualidade não era suficiente para organizações como a Ford, General Motors e Kaiser, que estavam importando peças dos Estados Unidos e montando-as localmente.
Foi então que foram sancionadas leis comerciais para estimular o uso de peças de fabricação local. Albarus e E. Daneri admitiram que, para aproveitar a oportunidade, eles precisavam ter acesso a novos equipamentos e uma marca renomada. Enquanto E. Daneri trabalhava em uma aliança com a Perfect Circle, a Albarus era apresentada à Dana pela Ford. Em 1954, a Dana concedia à Albarus uma Licença de Assistência Técnica, e em 1957 a Dana comercializava equipamento de fabricação com 30 por cento de participação na empresa brasileira.
Em vez de tentar tocar o negócio a partir de Toledo, a Dana incumbiu sua parceira de trilhar seu próprio caminho no âmbito dos negócios no Brasil. A tomada de decisões com autonomia foi estimulada; foram utilizadas linhas de financiamento locais para expansão, e os custos foram mantidos em seus patamares mínimos.
Essa política de não interferência funcionou bem, e tanto a Albarus quanto a E. Daneri se expandiram rapidamente e de forma lucrativa. A Dana deu início a outros empreendimentos como a Danargen, indo depois para a Venezuela e Colômbia. Logo a Dana produzia quase que sua inteira linha de produtos na América do Sul. Enquanto isso, a Dana buscava consolidar sua presença nos maiores mercados mundiais. Em 1972, fundava uma fábrica de eixos cardan na Coréia, e posteriormente, em 1970, a Dana adquiriu uma participação em duas empresas inglesas: Turner Transmission e Brown Brothers.
A Turner era uma empresa fabril que contribuía para os mercados tradicionais da Dana; porém, a Brown Brothers constituía algo novo. A Brown Brothers atuava na distribuição e no mercado de reposição.
O VW Beetle e a Reinz
Em 1939, devido à recessão e à guerra, o número de carros importados para os Estados Unidos foi de apenas 298. Até 1959, esse número havia aumentado para 614.131. Liderados pelo Volkswagon Beetle, os fabricantes europeus estavam montando redes de revendedores e conquistando a simpatia dos clientes em todos os Estados Unidos. Eles estavam também adquirindo boa reputação em função da qualidade de engenharia e prestação de serviços.
A Reinz, uma fornecedora da Volkswagon e de outras principais empresas de automóveis européias, simbolizava a postura européia. Demonstrando tremenda disposição para trabalhar junto com os clientes, a Reinz estabeleceu um departamento de engenharia de aplicação para garantir que seus produtos atendessem exatamente às necessidades de cada um de seus clientes. Ciente da natureza global da indústria automotiva, a Reinz montou unidades na Índia, no Japão e nos Estados Unidos. Mesmo assim, os custos foram mantidos baixos, e a qualidade dos produtos e da prestação de serviços da Reinz foi mantida alta.
Dana Industrial
Em 1969, uma sutil mudança no objetivo declarado da Dana reconheceu as oportunidades sendo criadas pelo conhecimento técnico e de engenharia de fabricação da Dana. Em vez de ser uma empresa puramente automotiva, a Dana expandiria seus horizontes para incluir: "os sistemas de planejamento e fabricação mundiais para transmissão e controle de energia".
No início, a maioria das vendas industriais era de equipamentos desenvolvidos através das operações tradicionais da Dana; porém, logo a Dana Industrial estava projetando equipamentos especiais para clientes das áreas de aviação, marinha, mineração, exploração de recursos naturais e agricultura.
Juntas Homocinéticas
Em 1959, a Dana adquiriu a Rzeppa, uma fabricante de juntas homocinéticas para o mercado fora-de-estrada. Dois anos mais tarde, ao trabalhar com a Ford em um carro compacto (o Cardinal), o pessoal da Dana projetou e patenteou uma junta homocinética adequada para carros compactos. Mas isso foi antes da crise do petróleo, e o mercado de automóveis compactos ainda era um negócio tímido nos Estados Unidos. A Ford abandonou o projeto, e a Dana interrompeu o desenvolvimento da junta homocinética.
Mas os carros compactos tornaram-se extremamente populares na Europa e América do Sul, e a indústria de junta homocinética, integrante da tecnologia de carros compactos, simplesmente cresceu e cresceu. Embora tarde demais para causar um impacto significativo na Europa, a Dana estabeleceu uma joint venture para fabricação de junta homocinética na América do Sul com a GKN. A parceria revelou-se extremamente bem sucedida e acabou tornando-se uma das operações mais lucrativas da Dana na América do Sul.
Departamentalização e mercado de reposição
Quando a Spicer mudou-se para Toledo em 1928, as vendas anuais eram de $10 milhões. Num acesso de otimismo, Charles Dana, disse que podia antever as vendas anuais batendo a casa dos $12 a$13 milhões. Na realidade, em 1964, ele chegou a ver as vendas da empresa atingir $364 milhões.
A Dana estava crescendo.
Mas nem todas as notícias eram boas. O brusco crescimento ameaçava a capacidade da Dana de prestar serviços com o mais alto grau de qualidade de que tanto se orgulhava, enquanto o pessoal da Dana estava sendo sufocado com a estrutura empresarial desajeitada e cada vez mais burocrática. Em 01 de janeiro de 1964, a Dana se reorganizava em sete divisões gerenciadas separadamente.
Cada uma das divisões era responsável pela engenharia, fabricação e venda de sua própria linha de produtos. Cinco das sete divisões representavam a base de fabricação dos equipamentos originais tradicionais da Dana, mas havia também uma Divisão Internacional e a Perfect Circle Corporation.
As aquisições da Perfect Circle em 1963 e da Victor Gaskets em 1966 demonstraram a estratégia de diversificação da Dana dentro da indústria que melhor conhecia. Tanto a Perfect Circle quanto a Victor eram distribuidoras bem conceituadas do mercado de peças reposição e ambas possuíam extensas operações em âmbito internacional.
As duas empresas também deram à Dana o acesso a um mercado de reposição de $4,5 bilhões em pontos nos quais a Dana era tradicionalmente deficiente em técnicas de distribuição e de redes necessárias para causar um verdadeiro impacto. Em novembro de 1964, a Dana fundiu seus negócios de distribuição na Dana Parts Company. As principais linhas incluíam as embreagens Monmouth, pistões Triplex, anéis de pistões Perfect Circle, peças de chassis e motores Perfect Circle e Allied e produtos Spicer (tais como transmissões, caixas de transferência, tomadas de força e eixos propulsores).
Com mais de 100 representantes de vendas em campo, a Dana Parts Company usava programas de vendas e de marketing para promover seus produtos de forma consideravelmente bem-sucedida. Até 1967, o mercado de reposição já era responsável por 18 por cento das vendas da Dana.
As divisões
A departamentalização de 1964 dividiu a Dana em sete operações paralelas. Juntamente com a Divisão Internacional e a Perfect Circle Corporation, foram criadas cinco divisões de manufatura: Spicer, Salisbury, Parish, Atlas e T&G.
A Spicer era responsável pela fabricação de transmissões, caixas de transferência, eixos propulsores, tomadas de força e juntas homocinéticas e universais para caminhões. A Salisbury fazia embreagens, caixas de câmbio, diferenciais de deslizamento e eixos frontal e traseiro. A Parish era a maior produtora mundial de estruturas termicamente tratadas para carga pesada. A Atlas fazia forjamento, bielas, eixos de comandos de válvulas e outras peças automotivas. A T&G (Transmission & Gear), adquirida pela Dana em 1961, projetava e fabricava transmissões automáticas e mecânicas.
Distribuição da Dana na Europa
Em 1964, a Brown Brother passava por uma nova estratégia de vendas. A maioria de suas cinqüenta lojas ainda era constituída de Filiais Principais, situadas em áreas urbanas de prestígio, sendo que esses pontos de vendas de varejo ofereciam de tudo, desde suprimentos para comércio automotivo até rádios e aparelhos elétricos.
Mas vinte e uma filiais da Brown Brothers passaram a ser Filiais de Serviços Especializados (SSBs), depósitos localizados fora da área urbana que se concentravam apenas em comércio de serviços automotores. Para surpresa da Brown Brothers, a lucratividade das SSBs foi muito superior à das filiais principais.
Em 1977, em uma manobra simbólica do deslocamento de áreas urbanas em favor de áreas fora da cidade, a Brown Brothers deixou a sua sede na área Central de Londres e foi para Harlow. Com um Centro de Distribuição estabelecido na Milton Keynes, ficava definitivamente marcado o início da era de distribuição de serviços especializados da Brown Brothers.
Hayes Dana
Em 1960 o moral na Hayes Steel, filial canadense com participação majoritária da Dana, estava baixo como nunca. Com excesso de pessoal, excessivamente diversificada e enfrentando prejuízos sucessivos, a Hayes Steel sugava de tal forma os recursos da Dana, que o Diretor Presidente da Dana, Jack Martin, decidiu dar-lhe uma última chance de recuperação antes de decidir fechá-la.
Martin sabia que a tarefa era difícil - o que a tornava a situação ideal para um teste com o pessoal da nova geração da Dana. Ele enviou então um jovem gerente, chamado Ren McPherson, que tinha feito coisas impressionantes em Auburn Clutch, e deu-lhe dois anos para dar uma virada na Hayes Steel.
McPherson chegou ao Canadá entusiasmado com a revitalização do negócio, mas no início o pessoal da Hayes Dana não ficou muito impressionado com as idéias ousadas de McPherson. Ele era apenas um garoto que não compreendia como as coisas eram feitas no Canadá. Elas iam mal, é verdade, mas já haviam estado mal antes, e a Hayes Steel sempre tinha se safado.
Era o que mostrava a história da empresa.
produzia rodas para Durant, Essex, Willys e Grey-Dort, Chrysler e Chevrolet. Apesar do sucesso inicial, a empresa enfrentara dificuldades financeiras em 1927. A Charles Dana adquiriu uma pequena participação na companhia, cujo nome foi mudado para Hayes Wheel & Forgings Ltd. A Hayes iniciou um esforço dirigido a novos produtos e mercados e começou a fabricar juntas universais Spicer, ponteiras de perfuração, esferas de esmeril e outros produtos de mineração.
Em 1936, a Depressão forçou uma segunda reorganização. Rebatizada de Hayes Steel Products, a sociedade reviveu e desempenhou seu papel no esforço aliado de guerra, fornecendo peças para aviões, tanques e outros equipamentos militares. Então, após um período próspero no início dos anos 50, a empresa teve outra recaída. Os negócios eram cíclicos - era o que pensavam os funcionários da Hayes Steel - e não havia nada a fazer, exceto agüentar os maus tempos e esperar que passassem.
Mas McPherson pensava diferente. Determinado a experimentar algo dos Grupos de Discussão de quase 10 anos atrás, ele contou a seus novos colegas sobre seu prazo de 2 anos e sugeriu que, se eles quisessem estar ali após aquele prazo, deveriam começar a solucionar seus problemas imediatamente. Tendo ouvido resmungos de que ele era novo demais para conhecer o seu trabalho, McPherson redesignou seus 12 mais altos funcionários para outros cargos e, assim, todos estavam aprendendo juntos. Quarenta e dois por cento dos empregos foram cortados. Operações não-automotivas foram vendidas ou fechadas, o que fez com que as vendas totais despencassem. Máquinas quebradas foram jogadas fora e os equipamentos foram reorganizados com a ajuda e com sugestões das pessoas que trabalhavam com eles. As pessoas reuniam-se aos sábados à tarde, em um restaurante ali perto, o Lorenzo's Spaghetti House, para trocar idéias e discutir melhorias que foram postas em prática com enorme impacto sobre custos e qualidade.
À medida que a economia canadense recomeçou a crescer, os turnos de trabalho na Hayes começaram a competir entre si para ver quem era capaz de produzir mais e melhor. O pessoal de vendas estava de volta à ativa, entusiasmados com seus produtos. A demanda crescia, e os lucros voltaram, e a pesada rotina diária transformou-se em uma emocionante possibilidade de sucesso.
Em 1963, Gerry Mitchell assumiu a presidência da Hayes Steel e completou seu memorável retorno. Em 1966, Dana adquiriu o controle integral da Hayes Steel e rebatizou-a Hayes-Dana. Era o início do novo Estilo Dana.
Ren McPherson
Ren McPherson, com MBA de Harvard e piloto de bombardeiro na II Guerra Mundial, juntou-se à Dana em 1952 como engenheiro de vendas da Auburn Clutch. Sempre entusiasmado com o futuro da empresa, ele era um homem-chave nos grupos de discussão. Nomeado para a Hayes Steel em 1960, voltou a Toledo em 1963, tornou-se presidente da Dana em 1968 e Presidente do Conselho e Presidente Executivo em 1972.
"O ativo menos utilizado hoje em dia em nosso país," acreditava McPherson, "é a capacidade, o conhecimento, e as idéias que temos mas não usamos ou não compartilhamos por causa das barreiras que construímos entre as pessoas." Ele disseminou essa mensagem, visitando fábricas da Dana em todo o mundo. Percebia que "o especialista em qualquer trabalho é a pessoa que o desempenha". Pedia a opinião dos funcionários da Dana, ouvia as respostas atentamente e as colocava em prática.
McPherson estava comprometido com os programas de participação nos lucros e planos de compra de ações, e aproveitou todas as oportunidades para encorajar o pessoal da Dana a participar integralmente da vida da empresa. McPherson aposentou-se como Presidente Executivo da Dana em 1979, e deu seqüência à sua paixão pela educação como Reitor da Universidade de Stanford.
O Plano Scanlon
Concebido em 1938 por Joseph Scanlon, presidente sindical em uma pequena empresa de Ohio, o plano Scanlon diferia da maior parte dos programas de incentivo na medida que recompensava a todos por aumentos de produtividade, quem quer que fosse responsável por eles. Concebido para fortalecer o sentido de trabalho de equipe e o entusiasmo, o plano certamente funcionou para Scanlon e o ajudou a salvar sua empresa da falência.
A Dana tornou-se a primeira grande sociedade americana a encorajar esse plano e, em 1969, a fábrica da Perfect Circle, em St. Thomas, Ontário tornou-se a primeira empresa da Dana a experimentá-lo. Aprovada pelo voto de mais de seis a cada sete pessoas que trabalhavam na fábrica, a experiência funcionou bem, e o plano foi novamente adotado um ano depois, por maioria ainda mais expressiva.
Enquanto mais e mais fábricas da Dana votavam pelo Plano Scanlon, ele era aperfeiçoado para ajustar-se à crença da Dana de que objetivos comuns são mais bem atingidos com a participação de todos.
A Rua Dorr
Em 1967, mal se podia reconhecer a Dana como a empresa pequena que havia chegado a Toledo quase quarenta anos antes. Mas apesar de a Dana haver-se tornado uma empresa em nível mundial, com sete divisões autônomas e vendas anuais superiores a $500 milhões, o quartel general das operações mundiais da Dana ficava ainda lado a lado com as operações fabris da Spicer, nos escritórios cada vez mais atulhados e inadequados na Estrada Bennett.
Embora a maioria das pessoas concordasse que Dana precisava de uma nova sede, que refletisse o tamanho, diversidade e prosperidade da empresa, havia ainda muita discussão sobre onde ela deveria ser localizada. Ao final, a Dana decidiu não construir um tradicional espigão no centro da cidade, mas aproveitar a oportunidade para construir uma sede mundial que fosse adequada ao Estilo Dana que então se criava-um prédio que todos da empresa pudessem olhar com orgulho, como parceiros igualitários.
A Dana então comprou oitenta e quatro acres de terra na suburbana e bucólica Rua Dorr, em frente ao famoso Inverness Country Club de Toledo, e começou a projetar sua nova matriz.
Os 84 acres de terra sem benfeitorias na Rua Dorr eram como uma página em branco onde a Dana teve a oportunidade de sanar um problema crescente. Apesar do sistema de divisões, a Dana simplesmente tinha gente demais em nível corporativo. Ao invés de aprimorar o processo de tomada de decisões, o excesso de pessoal acabara por deixar as responsabilidades pouco definidas.
Com a mudança para a Rua Dorr, então, diversos níveis de gerenciamento corporativo foram suprimidos, e o pessoal das fábricas da Dana era estimulado a se auto-supervisionar. Vinte polegadas de manuais de procedimentos e políticas da Dana foram para o lixo e substituídos por uma única folha de papel que expressava claramente as expectativas, atitudes, idéias e a filosofia da Dana.
Foi desenvolvido e instalado um sistema de informações em circuito fechado na nova sede. Ao invés de ter uma pilha de relatórios ultrapassados e impossíveis de ler em suas mesas, aqueles que tomavam as decisões tinham agora uma tela na qual podiam ver números financeiros e de produção atualizados a cada minuto. Informações mais detalhadas estavam disponíveis nas "Salas de Guerra" da companhia.
Como parte da campanha para dar aos funcionários da Dana maior autonomia e responsabilidade, foi introduzido um novo sistema de relatório gerencial. A discussão e aprovação dos orçamentos de todas as operações da Dana foram concentradas em uma semana, e o foco foi colocado mais nas tendências do que nos números. Foi uma oportunidade para que os gerentes reportassem os resultados do ano anterior e apresentassem seus planos e previsões para o futuro. Os gerentes foram orientados a não preparar toneladas de papel, mas simplesmente estar preparados para responder perguntas. O ponto alto dessa "Semana Infernal", a Hellweek, foi uma reunião geral no "Fosso", um auditório com vários níveis, concebido a partir de uma sala de conferência da Escola de Administração de Harvard. Conhecido como a "Reunião de Ottawa", o encontro foi uma oportunidade para os líderes da Dana conversarem com seus gerentes, recompensar desempenhos extraordinários, encorajar competição interna e consolidar o espírito de equipe.
Além do Fosso, a sede da Rua Dorr tinha uma outra estrutura não comumente encontrada em matrizes de empresas: uma Universidade.
Planos de Compra de Ações
No início dos anos 60, o pessoal da Dana foi encorajado pela primeira vez a comprar ações da empresa. E, à medida que a procura aumentava, o programa era intensificado. Ser dono de ações da Dana fazia com que seus funcionários se preocupassem com seu progresso e mostrassem interesse no seu futuro.
Em 1969 foi anunciado o primeiro Plano de Compra de Ações por Empregados, por meio do qual 28% dos funcionários da Dana se inscreveram para uma compra de ações da empresa por desconto em folha de pagamento. A Dana assumiu todos os custos de corretagem e administração, e os gerentes das fábricas distribuíam certificados de ações pessoalmente, duas vezes por ano. Quando o programa começou, 2% dos funcionários da Dana detinham ações. Em 1980, 80% dos funcionários detinham ações da empresa.
Inverness e a publicidade do Aberto dos Estados Unidos em 1979.
O Club Inverness de Toledo, local dos Jogos Abertos dos Estados Unidos de 1920, foi escolhido como local para os Jogos Abertos dos Estados Unidos de 1979. Frank Voss, Diretor de Comunicações da Dana foi nomeado o Presidente do Evento, e Dana marcou esse evento histórico ao lançar uma série de anúncios corporativos na televisão e na imprensa.
Esses anúncios marcaram a primeira vez em que a Dana mostrou ao público o ”Estilo Dana”. Usando slogans como "Responda ao seu Chefe " e "A Única Pergunta Idiota é Aquela que Você não Faz", a campanha atraiu muita atenção durante o torneio (que, a propósito, foi vencido por Hale Irwin).
A Universidade Dana
O Estilo Dana propiciou aos funcionários a força, a vontade, as ferramentas e a oportunidade de contribuir para o sucesso da empresa.
A força vinha do novo estilo autônomo de operações, pelo qual se reconhecia que os funcionários da Dana eram especialistas naquilo que faziam. A vontade estava sendo fortalecida por estruturas como o Plano de Compra de Ações e o Plano Scanlon, que encorajava os funcionários a ter sua fatia do bolo. As ferramentas eram fornecidas pelos investimentos em novos produtos, fábricas e equipamentos. E a oportunidade estava sendo criada pelo compromisso de gerar um crescimento de dentro para fora.
Mas faltava ainda um elemento: o treinamento e educação que dariam aos funcionários da Dana a capacitação para maximizar sua contribuição à empresa.
Educação não era novidade na Dana. Nos anos 20, Charles Dana dera início aos seminários gerenciais e muitos dos recursos da Fundação eram destinados à educação. Em 1948 foram organizados os programas de treinamento da Dana, e foi criado um Instituto de Supervisão Industrial na Universidade de Toledo, para preparar os funcionários da Dana para potenciais cargos de supervisão.
Mas os programas de educação da Dana foram transformados em 1966, quando a empresa começou a trabalhar junto com o corpo docente da Harvard Graduate School, Hillsdale College e do Earlham College. Juntos, eles estabeleceram uma gama de programas especialmente desenvolvidos para auxiliar os funcionários da Dana a atingir suas metas corporativas.
A Universidade Dana foi fundada em 1969, oferecendo cursos nas áreas de administração, vendas, controle de custos e outras matérias. Os cursos eram ministrados por educadores profissionais e por pessoal qualificado da Dana e chegavam a durar de 12 a 14 horas por dia, por uma semana. A "Dana U" fez grande sucesso. Ampliaram-se os cursos, e os programas foram adaptados para atender a demanda. Como todas as demais operações da Dana, a Dana U era auto-sustentada. Mensalidades e despesas de viagem eram pagas pelas divisões nas quais trabalhavam os estudantes, e esperava-se que os alunos retornassem dos cursos com habilidades que melhorassem seu trabalho.
Em 1978, as instalações da Escola Técnica da “Dana U” foram finalizadas à beira no Lago Ottawa, em Michigan. Concebida para aprimorar a compreensão e controle dos funcionários da Dana sobre os processos físicos de fabricação, o Centro Técnico incluía uma pista de testes de 1,75 milha, com 3 pistas e superfície do tipo “fora de estrada”.
A Fundação Dana
Charles Dana era um generoso entusiasta da educação já em 1950, quando criou a Fundação Dana para ajudar aqueles que "aceitavam e cumpriram sua responsabilidade por um futuro melhor." Focada na educação, saúde, bem-estar e religião, a filosofia da Fundação Dana era prover recursos substanciais para organizações com perspectivas de crescimento. As contribuições da Fundação Dana funcionavam então como incentivo e desafio a outros doadores. As primeiras doações ajudaram a construir a Biblioteca de Direito da Universidade Stetson, acomodações no Berry College e um prédio de ciências no Indiana Technical College. Em 1957, a Fundação Dana fez uma contribuição ao Fundo de Desenvolvimento da Engenharia, da Universidade de Toledo.
Mais tarde, a Dana Corporation estabeleceu sua própria fundação. Usando um programa de cobertura de doações, a Dana Corporation Foundation deu continuidade à tradição Dana de apoio à educação. O programa foi concebido para “encorajar o apoio financeiro pessoal a instituições educacionais", cobrindo quaisquer doações feitas pelos funcionários da Dana.
Hillsdale College
O Hillsdale College, Michigan, era um parceiro ideal para ajudar no desenvolvimento das habilidades administrativas da Dana. Muito bem localizado, no coração do território automotivo, Hillsdale tinha como política não aceitar subsídios governamentais e financiar-se inteiramente com recursos particulares. Em conseqüência, o pessoal da Hillsdale compreendia perfeitamente as pressões e a dinâmica dos negócios e reconheceu que qualquer programa de educação teria que propiciar benefícios concretos aos funcionários da Dana.
Batizado de Programa de Desenvolvimento Administrativo Dana-Hillsdale, cada curso era oferecido a 16 ou 17 funcionários da Dana. No lugar de palestras, todos se envolviam em discussões administrativas. Habilidades de liderança foram desenvolvidas com participação e prática, não com discursos. Comunicação, percepção, filosofia de administração, delegação e motivação estavam entre os tópicos abrangidos, e também como conduzir reuniões, falar em público, análise de problemas e tomada de decisões. Chefiado pelo Presidente da Hillsdale, J. Donald Phillips, e por Mike Kolivosky, o programa teve impacto crucial sobre muitos funcionários da Dana.
Quebrando o Círculo
Em 1979 a economia florescia, o mercado automotivo crescia, e a Dana ia de vento em popa. Seus investimentos em educação, comunicações e diversificação estavam gerando frutos. Novas fábricas eram inauguradas em todo o mundo, e a Dana empregava 30.000 pessoas só nos Estados Unidos. O total de vendas chegava a $2.8 bilhões, o maior de todos os tempos. O único problema era produzir o suficiente para atender a demanda.
E então o céu desabou sobre o setor automotivo. A demanda pelos principais produtos da Dana caiu pela metade. Seus funcionários lutavam para conseguir cada negócio, orientados cada vez mais para o mercado e menos para o produto. Qualidade e produtividade cresceram em muitas das fábricas da Dana. Enquanto os fabricantes europeus voltavam-se mais para o mercado de caminhões pesados norte-americano, a Dana contra-atacava, projetando modelos de embreagens para caminhões Renault, Volvo e Hino.
Mas, ainda assim, fábricas foram fechadas e empregos foram perdidos. A Dana fez o que pôde para recolocar seus funcionários em outras divisões e tentou ajudar outros mais com programas de desemprego. A Dana também aproveitou a oportunidade para crescer onde fosse possível e comprou a Boston Industrial Products e a Gresen em 1981.
O Novo CEO Gerry Mitchell e o Presidente Stan Gustafson cumpriram um exaustivo programa de visitas às fábricas da Dana. As plataformas de carga eram transformadas em salões de conferência, com cadeiras para todos os funcionários da Dana, para que eles pudessem fazer perguntas e ficar informados. Os tempos eram duros, mas os funcionários da Dana provaram sua têmpera. Durante toda a recessão, enquanto muitas empresas automotivas norte-americanas sofriam prejuízos assustadores, a Dana manteve-se no azul.
A economia começou a recuperar-se em 1983, e a Dana estava decidida a tornar-se menos vulnerável a futuras recessões, tornando-se indispensável a seus clientes. Isso exigia a criação de produtos protegidos por direitos de propriedade, com vantagens evidentes, e a prestação de serviços inigualáveis.
Um esforço de dispêndio de capital teve início em 1984, com investimento recorde de $200 milhões. No mesmo ano, iniciou-se o Projeto 90, e o pessoal da Dana estava determinado a tornar-se líder em tecnologia, qualidade e baixos custos de produção. Pedidos de patente nunca foram tão numerosos. Programas de Qualidade Total estabeleciam metas ambiciosas para o pessoal da Dana, que colocava ainda maior ênfase em educação e treinamento.
Prosseguia o esforço na direção da diversificação. Foram feitas aquisições no exterior e no mercado de reposição, enquanto o Grupo Venture iniciou a Dana no segmento de leasing, imóveis, sistemas de construção, seguros e poupança e empréstimos. Enquanto isso, a Dana mantinha sua posição de liderança. Ao invés dos doze níveis de administração, padrão em 1970, havia agora somente cinco ou seis. E o número de cargos de supervisão estava constantemente sendo balanceado.
Ao invés de instalações fabris imensas e centralizadas, a Dana mantinha fábricas pequenas, flexíveis e tecnologicamente avançadas, e as construía perto de seus clientes. Foram introduzidos os objetivos "Excelência na Fabricação" e "Excelência na Distribuição", enfatizando o permanente aperfeiçoamento da qualidade e produtividade. Iniciou-se uma programação de entrega "Just In Time" de modo que os clientes não precisassem manter estoques valiosos em armazéns.
Os resultados desses programas falam por si: as vendas da Dana subiram de $2,5 bilhões em 1980 para $4,85 bilhões em 1989.
Gerry Mitchell
Gerald B. Mitchell teria sido o exemplo perfeito do sonho americano - se não fosse canadense. Após ter-se juntado à Hayes como operador de máquinas em 1944, seu entusiasmo contagiante acabou por destiná-lo a um rápido progresso. Foi nomeado presidente da Hayes Steel em 1963 e mudou-se para Toledo em 1972, como vice-presidente executivo.
Nomeado Presidente Executivo da Dana em 1979, a energia de Mitchell foi grande aliada da Dana durante a recessão, e sua visão permitiu que Dana tirasse partido dos bons períodos que se seguiram. Sua dedicação à criação de produtos mais competitivos, maior controle de qualidade e melhor atendimento ao cliente, encorajavam a empresa a manter suas fábricas pequenas e a adotar as chamadas políticas “Just in Time” muito antes de elas se tornarem conhecidas.
Mitchell acreditava que as pessoas eram o ativo mais importante da Dana. Ele visitava em média 50 fábricas da Dana por ano e, uma vez, passou 36 horas conversando com cada um dos 1.800 funcionários de uma fábrica na Carolina do Norte.
Quem Não Arrisca, Não Petisca
A General Ohio Savings & Loan Corporation (cuja denominação foi mudada para Diamond Savings & Loan) foi adquirida pela Dana em 1981 como uma extensão da Venture Group, divisão de proteção e segurança da Dana. O Grupo Venture trazia trabalho para as operações da Dana, mas a maior parte de seus negócios, incluindo seguro, resseguro, leasing a finanças pessoais, era realizado fora da Dana.
As agruras do setor de poupança e empréstimos foram-se tornando mais e mais aparentes no decorrer dos anos 80 e acabaram por provocar uma crise de proporções nacionais. A Dana, como sempre, “aparou o golpe”, fez provisões contra reservas e vendeu os ativos da Diamond Savings & Loan, bem como suas operações com carteira hipotecária.
Gresen
Fundada em St. Paul, Minnesota, em 1945, por Gordon Jensen e Leo Grzesowski, a primeira grande encomenda da Gresen foram 2.000 conjuntos de bombas e válvulas para os carregadores frontais Roebuck da Sears. Em 1947, a empresa lançou o modelo C Power Pack, que aperfeiçoou os conjuntos de bombas e válvulas e, ao mesmo tempo, deu início à divisão de hidráulica da Gresen. O Modelo C foi depois adaptado e tornou-se o Modelo KJ, uma bomba hidráulica de três marchas desenhada para aplicações de tomada de força. O KJ também se concentrou em componentes hidráulicos isolados e deixou os conjuntos de bombas e válvulas para a concorrência.
Em 1948, a Gresen ampliou seus serviços para incluir também bombas de aspersão de bronze, para uso na agricultura. E, à medida que os negócios se ampliavam, aumentava também a necessidade de maior espaço. Em 1957, a empresa construiu uma nova fábrica. Mas aquelas não foram as únicas transformações pelas quais a empresa passou. Em 1963, a Gresen foi comprada pela Tonka Corporation e, em 1981, foi adquirida pela Dana.
