História
SEÇÃO 3: Rumo ao Futuro
CENÁRIO
A chave para a prosperidade constante é acompanhar o movimento dos tempos. A história está repleta de casos daqueles que tentaram impedir o progresso e falharam. Como líder mundial da propulsão a vapor durante a década de 1860, por exemplo, a Grã-Bretanha com certeza acreditava que seria a pioneira de muitos dos avanços na área automotiva, que, na verdade, vieram a acontecer no continente europeu e na América, nas décadas seguintes. As companhias inglesas que controlavam as ferrovias e as carruagens perceberam que o automóvel era uma ameaça a seu desenvolvimento futuro e desenvolveram um forte lobby, conseguindo a aprovação da famosa lei da bandeira vermelha. Essa lei, de sentido proibitivo, obrigava todo veículo automotivo a ser precedido por um pedestre acenando uma bandeira vermelha. A lei ficou em vigor por 31 anos. Quando foi finalmente revogada, a Inglaterra já tinha perdido uma enorme oportunidade.
Na América, por outro lado, as companhias de transporte que se sentiram ameaçadas se transformaram em fabricantes de automóveis, adaptando o know-how existente aos desafios da nova indústria. Como resultado, a indústria automobilística americana teve um desenvolvimento estupendo.
O mundo mudará, não importa o que façamos. O grande segredo é estar preparado para qualquer mudança, seja quando e de que forma ela vier. O carro elétrico, por exemplo, tem sido debatido e divulgado por mais de cem anos. Mas nunca antes um governo insistiu tanto em se obter zero de emissões poluentes como o governo da Califórnia tem feito ultimamente. Da mesma forma, pode ser que os maiores mercados do mundo, nos próximos trinta anos, venham a ser os do eixo Ásia-Pacífico, ao invés do norte americano. Temos que estar preparados para estas e para outras mudanças. Temos que abraçá-las e trabalhar com elas, antes que outros o façam.
Companhias que não progridem, que ficam simplesmente observando seus produtos ou serviços se tornarem obsoletos, acabam se tornando, elas mesmas, obsoletas. Isso jamais acontecerá com a Dana. Não somos invencíveis, mas somos fortes. Digo isso com confiança porque a força vem das pessoas, e as pessoas que compõem a Dana são as melhores.
Ascensão e Queda
Nos anos 60 e 70, quando do surgimento do Estilo Dana, alguns céticos acreditavam que o fato de dar responsabilidade e poder às pessoas era bom em teoria, mas que não funcionaria nos escalões mais baixos. Agora, a cada semana um auto-intitulado guru do gerenciamento "descobre" o que a Dana vem provando há décadas.
O que conta são as pessoas. Números servem apenas para contagem.
Essa verdade incontestável chegou finalmente aos líderes da indústria automobilística americana, trazida pelas perdas ocorridas durante a recessão do início dos anos 90. Durante muitos anos, os Três Grandes haviam competido entre si, focando suas atenções apenas nas mudanças anuais de cada modelo e nos seus cavalos-força, ignorando a tendência do mercado que apontava para carros menores.
Ao mesmo tempo, o dólar se valorizou perante o marco alemão e o yen japonês. Importar, conseqüentemente, estava se tornando cada vez mais barato, até que, finalmente, os importados estavam superando os carros domésticos em qualidade, design e custo. A situação ficou tão ruim nos Estados Unidos, que as vendas estavam sendo efetuadas com base no hábito e lealdade - não no mérito.
Esquecendo que o controle de qualidade havia sido implantado pela Cadillac, a administração das Três Grandes empurrara seus problemas para um canto. Ao invés de tentar melhorar seus próprios processos de fabricação, ficaram simplesmente reclamando de que a ética rígida das companhias e a dedicação à qualidade que viram no Japão e na Alemanha não poderiam ser impostas a seus trabalhadores.
A Honda e a Toyota abriram montadoras nos Estados Unidos. Mesmo utilizando-se de mão de obra americana, eles superaram as Três Grandes. Era hora de repensar.
Quando Detroit começou a estudar seus competidores japoneses, ficou surpresa. Ao invés de hierarquias mecânicas e desalmadas, encontraram grupos de entusiastas, motivados pela vontade de trabalhar bem - pessoas orgulhosas de sua companhia e de seu produto, e felizes pela oportunidade de contribuir.
Detroit vinha impondo suas idéias de cima para baixo. Então, resolveu dar poder e responsabilidade a seu primeiro escalão, descentralizando as tomadas de decisões e fazendo com que seus funcionários desejassem aprender. Detroit teve uma explosão, produzindo automóveis interessantes, de confiança, vendidos a preços competitivos, recuperando a reputação de qualidade que eles haviam perdido. A confiança voltou a crescer, e as vendas fizeram crescer os lucros.
A ironia é que Detroit não precisaria ter observado o Japão para encontrar o segredo da produção enxuta. Ele estava exposto na Dana, todo o tempo.
O Grande Declínio da Chrysler
Em julho de 1993, Robert Eaton, Presidente do Conselho e Presidente Executivo da Chrysler, reuniu 500 de seus mais altos funcionários e anunciou que a companhia havia atingido o melhor resultado trimestral da década. Ele leu artigos de jornais que elogiavam a notória recuperação da Chrysler. Eaton então informou a seus funcionários que cada um dos artigos se referia há tempos passados. Eles haviam sido escritos em 1956, 1965, 1976 e 1983.
Recuperação do "leito de morte" estava se tornando um hábito na Chrysler, e Eaton estava determinado a quebrar este hábito. "Tenho uma idéia melhor", disse ele aos funcionários. "Vamos parar de ficar doentes".
Dana Credit Corporation
Com a construção de novos escritórios exclusivos no campus da Dorr Street, a Dana demonstrava seu compromisso duradouro com a Dana Credit Corporation (DCC). Sendo a única integrante do Grupo Venture a fazer uma contribuição significativa para a Dana, a DCC celebrou, em 1994 a venda de todos os ativos restantes do Grupo Venture e assim recebeu sua nona Estrela Dourada Dana - um fato sem precedentes.
Em 1995 a DCC tinha se tornado uma das maiores empresas de leasing nos Estados Unidos. Incluindo-se suas operações no Canadá e na Inglaterra, a DCC tinha mais de $1 bilhão de dólares em ativos e 450 funcionários. Seu principal negócio consistia em grandes transações comerciais onde a DCC comprava bens, como por exemplo, o edifício da matriz da Bell Atlantic ou um 747 da KLM, e fazia um leasing de tais bens para os próprios operadores. A DCC também participou de contratos de risco, pequenos financiamentos, colocação de equipamentos retirados de leasings, gerenciamento de ativos e serviços na área de imóveis.
O Estilo Dana nos Anos 90
A recessão que tão fortemente atingiu o mercado dos automóveis no início dos anos 90 foi inevitavelmente sentida pela Dana, muito embora esta estivesse mais bem preparada para uma crise do que a maior parte das outras companhias. As vendas da Dana no mercado exterior e as vendas de peças de reposição ajudaram a suprir a queda de procura por equipamento original, como também muito veio a ajudar, a dedicação da Dana na busca contínua de melhoria da produção enxuta, controle de estoque, entrega just-in-time, compartilhamento de idéias e garantia de qualidade total.
Southwood J. Morcott, nomeado presidente executivo em agosto de 1989, liderou a entrada de uma equipe nova de funcionários Dana nos anos 90. Uma das primeiras ações da equipe foi elaborar e publicar um plano estratégico para um período de 10 anos, intitulado Dana 2000, que estabeleceu claramente cinco metas a serem atingidas pelos funcionários Dana até o final do milênio. Além do Dana 2000, um novo plano de melhoria contínua foi implementado, solicitando que os funcionários Dana apresentassem, mensalmente, duas idéias para melhorar a forma de trabalhar da Dana.
Como resultado dessas iniciativas e das idéias apresentadas pelos funcionários, a Dana registrou lucros operacionais durante cada ano do período de recessão (embora uma mudança nos procedimentos contábeis no plano de aposentadoria tenha ocasionado o registro de perdas em 1992). A Dana aproveitou sua estabilidade financeira, continuou a comprar empresas pelo mundo, desenvolveu novos produtos e investiu em tecnologia de processos e serviços, preparando dias ainda melhores.
Em reconhecimento pelas conquistas da sua equipe e mantendo a filosofia da empresa, a Dana adotou um novo slogan corporativo que expressava o princípio central do Estilo Dana. Ele dizia simplesmente:
Gente encontrando a melhor solução.
Em 1992, o mercado norte-americano de equipamentos originais tinha chegado ao fundo do poço e recomeçou sua recuperação. Um surto de popularidade dos veículos utilitários, o crescimento do sistema modular e uma lista de aquisições, feitas de acordo com a estratégia Dana 2000, permitiram que a Dana atingisse uma série de resultados impressionantes. Em 1993 as vendas cresceram em quase $600 milhões de dólares. Em 1994, as vendas subiram em surpreendentes $1,1 bilhão -- um crescimento maior do que o total das vendas Dana em 1974. Os lucros subiram ainda mais rápido. De $56 milhões de dólares em 1992, passaram para $129 milhões em 1993 e $228 milhões em 1994.
Como nos booms anteriores, para fazer face aos problemas de demanda, através de melhoramentos, novas fábricas e produtividade, a Dana construiu a fábrica Green Field e investiu pesadamente em equipamento e recrutamento. A empresa fez igualmente um investimento em seus funcionários, proporcionando treinamento e educação.
Mas a Dana não estava apenas crescendo, ela estava também se tornando complexa. Como maior fornecedora independente de componentes para veículos nos Estados Unidos e a terceira maior do mundo, a Dana era titular de mais de quarenta marcas de produtos de transmissão, motor, chassi, fluidos, componentes industriais, distribuição de peças e leasing. A Dana era titular de algumas marcas que o consumidor nem tinha conhecimento de que eram da Dana. O resultado foi a perda de oportunidades de divulgação e melhoramentos na reputação da empresa.
Então, em 1995, a Dana deixou de usar os nomes de fantasia e uniformizou o uso dos nomes Dana e Dana Diamond. Apenas os nomes das marcas principais, responsáveis por 90 por cento das vendas da Dana, permaneceram intocados.
Desenvolvimento de Novos Produtos
Produtos novos são como bebês. Às vezes parece que eles não trazem mais do que problemas, tomando todo o nosso tempo, mantendo-nos acordados à noite e consumindo quantias inacreditáveis. A vida seria mais fácil sem eles. Então, para que nos preocuparmos?
Porque eles são o futuro, e nós os amamos.
O Automate-2 e o Spicer Solo foram dois novos produtos Dana fabricados em 1994, um ano particularmente frutífero. O Automate-2 era uma transmissão eletrônica que fazia a mudança automática entre as duas engrenagens superiores, mais utilizadas. Reduzindo a tensão exercida tanto sobre o motorista como sobre o sistema de transmissão, o Automate-2 foi escolhido como o "Produto Mais Significativo" de 1994 pela Truck Writers da América do Norte.
A Dana também mostrou sua sensibilidade quanto às necessidades dos seus clientes. Após uma pesquisa feita entre 2.500 gerentes e motoristas de frotas, a Dana desenvolveu o sistema de engrenagem Spicer Solo, que se reajustava automaticamente prevenindo as derrapagens, e cortando custos de troca de peças e mão-de-obra.
Dana 2000
- O Estilo Dana será totalmente implementado.
- A Dana será líder mundial em Qualidade, Serviços e Tecnologia em cada um de nossos Produtos.
- A Dana obterá 50 por cento da Venda Total dos Mercados de Distribuição.
- A Dana obterá 50 por cento da Venda Total fora dos Estados Unidos.
- O Desempenho Financeiro da Dana deverá Constantemente Exceder o "Standard and Poor's 500".
Duas idéias por mês
Os anos 90 mostraram uma Dana mais dedicada do que nunca ao conceito de melhoria constante através do envolvimento das pessoas. Ao se pedir duas idéias por mês a cada pessoa da Dana, buscava-se implementar no mínimo 80 por cento de todas as sugestões. A soma total dos melhoramentos proporcionou um grande impulso para a Dana.
O compartilhamento de idéias não é novidade na Dana. Este verso apareceu na revista Driveshaft da Spicer em 1923:
Você tem um dólar.
Eu tenho um dólar.
Nós trocamos.
Agora você tem o meu dólar.
E eu tenho o seu.
Não melhoramos em nada.
***
Você tem uma idéia.
Eu tenho uma idéia.
Nós trocamos.
Agora você tem duas idéias.
E eu tenho duas idéias.
***
Essa é a diferença
Dana Global
Com 40.000 pessoas trabalhando em 445 locais através do mundo, a Dana tinha, em 1995, se estabelecido como um verdadeiro competidor na indústria automotiva global. Era da forma que tinha que ser, porque para uma companhia com o tamanho, força e ambição da Dana, ser global não era um luxo - era necessidade.
O mercado mundial havia se modificado bastante desde que Clarence Spicer tinha aberto sua primeira fábrica em Plainfield, Nova Jersey. Em vez de um grande número de pequenas manufaturas na América e Europa, um seleto número de gigantes do automobilismo operava no mundo. Os veículos estavam tão sofisticados, que os fabricantes não podiam mais comprar componente padrão. Eles levavam a um relacionamento cada vez mais pessoal com os fornecedores, fazendo com que os engenheiros desenvolvessem produtos inovadores. Fornecer tinha se tornado um trabalho de equipe e, se a Dana não houvesse se globalizado, não faria parte do time.
Como benefício adicional, os relacionamentos desenvolvidos em um mercado davam seus frutos em outros, permitindo assim que a Dana crescesse juntamente com seus clientes. Um exemplo foi o Japão, onde a Dana estabeleceu sua presença em 1970. Como os fabricantes de carros japoneses prosperaram através do mundo, também os contatos da Dana com esses fabricantes tornou-se mais importante. Por exemplo, em 1994, a Dana foi contratada para produzir quadros e eixos para os caminhões da Toyota na Argentina.
Uma empresa americana produzindo componentes para uma empresa japonesa na América do Sul. Este é o sentido do mercado global.
Ao mesmo tempo em que o mercado automotivo estava se tornando global, havia uma tendência mundial no sentido de blocos de livre comércio. Na Europa, Ásia-Pacifico e na América do Sul, o crescimento desse mercado regional impulsionava o comércio e, conseqüentemente, aumentava a produtividade local, os pacotes de remuneração e o poder de compra. Companhias que desejassem se tornar globais precisavam fornecer não apenas para nações, mas para continentes inteiros.
À medida que as companhias automotivas foram se expandindo geograficamente, elas precisaram simplificar estruturas e focalizar esforços em seus negócios principais. Fabricação interna era “out”. Terceirização era “in”. Companhias automotivas, no anseio de reduzir os milhares de pequenos fornecedores com que negociavam diretamente, dirigiram-se a uma série de "Fornecedores de Primeira Linha” (ou First Tier Suppliers), responsáveis pelo fornecimento de sistemas pré-montados completos.
As dimensões, experiência e dedicação da Dana a colocaram em posição ideal para se tornar um Fornecedor de Primeira Linha e, em 1995, o Grupo Spicer de Sistemas Modulares foi formado, visando maximizar a capacidade da Dana de oferecer esses serviços a seus clientes.
Finalmente, havia mais uma excelente razão para a Dana se tornar globalizada. Em 1995 ela já era a maior fornecedora de componentes automotivos dos Estados Unidos. Mesmo assim, ainda era a quarta maior em termos mundiais. Para definir de forma simples, se a Dana desejasse ser a primeira do mundo, o mundo era o lugar onde ela tinha que estar.
Ásia-Pacifico
A presença da Dana na região da Ásia -Pacifico data de 1972, quando um contrato de risco foi assinado com o grupo sul-coreano Shinjin A Spicer Korea iniciou uma operação relativamente pequena, enquanto aguardava a construção de instalações de 50.000 pés quadrados de tecnologia de ponta. Os primeiros clientes de eixos diferenciais e cardan, como a GM Korea e a KIA, logo foram incorporados à medida que a Spicer Korea gradualmente estendia sua linha de produção e iniciava suas exportações. A expansão do mercado naquela região durante os anos seguintes incluiu aquisições em Taiwan, Japão, Tailândia, Austrália e Indonésia.
Com a metade da população do planeta e metade da produção do mundo, a região da Ásia-Pacífico rapidamente se tornou parte integrante do mercado global da Dana. O futuro dessa região pode vir a ser ainda mais dinâmico. Em 1995, previu-se que cinco dos países aí localizados -- China, Indonésia, Coréia do Sul, Tailândia e Taiwan - poderiam se tornar parte dos dez maiores poderes econômicos do mundo por volta do ano 2020.
Veículos Utilitários Esportivos
Pesquisas de mercado foram feitas para racionalizar o fenômeno. Antropólogos foram consultados para explicá-lo. Mas a recente expansão das vendas dos robustos veículos utilitários esportivos com tração nas quatro rodas, como o Jeep Grand Cherokee ou o Ford Explorer, não se deu no campo, mas nas cidades e subúrbios da América. O uso predominante desses fortes 4 x 4 não é fora da estrada em subidas e buracos, mas no deslocamento de casa para o trabalho.
E, de acordo com os especialistas, o caso de amor da América com o Utilitário Esportivo irá continuar. As companhias líderes mundiais, como Mercedes-Benz, Toyota and Isuzu firmaram sua presença no mercado, convencidas de que o Utilitário Esportivo iria prosperar na América do Norte enquanto o preço dos combustíveis permanecesse baixo. O mercado também esperava crescimento na América do Sul e na Ásia-Pacífico, onde o terreno acidentado e o baixo preço dos combustíveis criavam o ambiente ideal. E essas eram todas boas notícias para o pessoal da Dana, que desde o início esteve envolvido com os Utilitários Esportivos.
Distribuição Dana
Como o direcionamento da Dana para a expansão global, o incentivo para marcar sua presença no mercado de peças de reposição deveu muito à vontade de proteger os ganhos contra os violentos ciclos do mercado de equipamentos novos. E, como quando de sua expansão global, o Estilo Dana rapidamente mostrou ser o ideal para a distribuição.
O segredo do mercado de reposição era uma distribuição eficiente, e a chave para a distribuição eram as pessoas bem treinadas nas mais novas tecnologias, capazes de oferecer suporte mecânico especializado e disposto a andar mais uma milha para atender a seus clientes.
Em resumo, pessoal da Dana.
No início, após a aquisição da Perfect Circle e Victor na década de 1960, a Dana Distribution tinha entregado uma grande variedade de marcas de peças de reposição de propriedade da Dana para pontos de varejo de recolocação na América do Norte. Mas, com a rede de comunicação e entrega que a Dana Distribution tinha construído em todo o mundo, ela se tornou um distribuidor independente sofisticado, atendendo a outros fabricantes de peças, além da própria Dana.
O fôlego e a ambição das operações da rede mundial de distribuição da Dana foram bem demonstrados pelo progresso da Dana Distribution Européia. Antes do aparecimento do mercado comum europeu, os diferentes países eram separados pela língua, legislação, marcas e normas alfandegárias.
Mas, assim que um mercado único e irrestrito surgiu, uma rede européia tornou-se a um tempo possível e necessária. A Dana foi a primeira companhia a reorganizar as oportunidades e reunir uma rede de distribuição que cobria o Reino Unido e grande parte da Holanda, Portugal e França, abastecendo o mercado de reposição para automóveis e caminhões com tinta, peças, acessórios, ferramentas e equipamentos.
A grande variedade de produtos e a amplitude geográfica das operações demandavam um controle exemplar do estoque. A Dana, então, investiu em uma sofisticada rede de comunicação por satélite e um Centro de Distribuição. Os clientes estavam em contato on-line com a Dana de forma a que seus pedidos de compra fossem automáticos.
Em 1994, o Centro de Distribuição Dana em Milton Keynes, Inglaterra, fazia entregas diárias a 110 pontos de venda da filial e a mais de 600 clientes independentes.
Tecnologia de Distribuição
Tecnologia é essencial para o bom fornecimento e atendimento aos clientes. A Dana Distribution européia demonstra o comprometimento da Dana com a atualização de seu equipamento de comunicações, assim que novas tecnologias são testadas, aprovadas e se tornam disponíveis. Em 1981, um sistema computadorizado de comunicação em tempo real on-line foi instalado na rede de filiais Dana. O sistema controlava o controle de estoque, rodava as transações dos pontos de venda e fazia automaticamente os pedidos de compra necessários. Em 1989, cópias do sistema foram vendidas, oferecendo aos varejistas um sistema de computação que podia ser ligado diretamente ao Centro de Distribuição.
Em 1991, o ano em que a Dana se tornou o maior distribuidor independente do Reino Unido, um programa EDI foi introduzido para aumentar a produtividade e agilizar o processo de colocação de pedidos. Em 1994, foram introduzidas as facilidades oferecidas pelos satélites, proporcionando à Dana Distribution Européia ainda mais competitividade.
FleetTuf
FleetTuf, uma nova geração de peças para chassis foi desenvolvida em resposta à necessidade do cliente por pivôs, barras de direção e eixo intermediários que suportassem a demanda de um caminhão totalmente carregado num ambiente fora-de-estrada. As peças FleetTuf, que, em testes padrão, provaram ser duas vezes mais duráveis do que as marcas concorrentes, foram fabricadas pela Divisão de Peças de Reposição da Dana e distribuídas através da Divisão de Distribuição e Vendas Automotivas.
Gente Encontrando a Melhor Solução
E o futuro?
Que o futuro trará mudanças é certo. Mas algumas coisas na Dana também podem acabar provando que estão certas.
O Estilo Dana não é um sonho saído do nada por um Comitê de Política Interna e imposto aos funcionários da Dana. Certamente, como as pessoas, as companhias têm personalidade. O Estilo Dana vem das pessoas da Dana, e este aspecto esteve bem visível na empresa nos últimos setenta anos.
Educação, comunicação, compartilhamento de idéias e uma antipatia por excesso de gerenciamento e burocracia fazem parte da maneira de trabalhar da Dana desde 1920. Em engenharia e manufatura, também, o Estilo Dana tem sido seguido há gerações. Desde o início, as pessoas da Dana estão comprometidas com produtos, processos e serviços da mais alta qualidade.
As pessoas da Dana dedicavam-se ao "processo contínuo de refinamento", equivalente do que hoje chamamos de aprimoramento contínuo. Elas se orgulhavam de trabalhar com o cliente, garantindo a existência da “cooperação constante” entre a Dana e os engenheiros que garantiram a liderança dos produtos Dana no mercado por décadas.
Então, talvez o futuro não seja muito diferente do passado.
Em 1925, quando a Dana Corporation completava 21 anos de existência, Clarence Spicer escreveu uma breve história sobre a maioridade da Dana. Chamava-se "Nossa Maioridade" e tinha, como apêndice, o nome de todos os funcionários das Organizações Spicer que contavam com dez anos de serviços ou mais. Seus anos de serviços foram também detalhados.
Dedicação é tão apropriado hoje como era setenta anos atrás.
"O sucesso atual seria totalmente impossível se não fosse pelo apoio leal e sincero de meus auxiliares nas Organizações Spicer. Eles trabalharam incessantemente, dias e noites, para fazer das Juntas Universais Spicer o que elas são hoje, tanto dentro como fora da organização".
Sejam quais forem as mudanças que o futuro nos reserva, há uma frase que certamente permanecerá atual, uma observação acurada das qualidades que fazem da Dana a companhia que ela é.
